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一個(gè)成長到10年左右的公司面臨的挑戰(zhàn)就是找到下一個(gè)增長的接力棒，2018年是Airbnb成立第10年。

很多時(shí)候這種尋找需要犧牲短期的利益，甚至是避開華爾街的財(cái)務(wù)指標(biāo)壓力，而這正是Airbnb在做的嘗試和抗?fàn)帯?/p>

增長的接力棒

“接下來，我們希望做照顧到用戶旅行方方面面的業(yè)務(wù)，每一個(gè)用戶在旅行中花時(shí)間的方面，而不僅僅是提供住宿，比如之前推出的‘體驗(yàn)（Experiences）’項(xiàng)目，比如餐廳的預(yù)定。”在接受界面新聞專訪時(shí)，Airbnb創(chuàng)始人Nathan Blecharczyk談及如何面對(duì)下一個(gè)十年的挑戰(zhàn)時(shí)這樣表示。

但重要的是如何保持創(chuàng)新，持續(xù)向用戶提供顛覆性的體驗(yàn)，這背后是用戶黏度問題。

對(duì)于Airbnb來說，實(shí)現(xiàn)短期增長最好的方式，是利用現(xiàn)有流量去爭奪傳統(tǒng)OTA的生意——把市場上那些酒店放到Airbnb平臺(tái)上。

“我們并不想成為OTA，做那些人們已經(jīng)在售賣的、完全商品化的酒店服務(wù)，我們希望提高一種獨(dú)特標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。”Nathan強(qiáng)調(diào)說。

2月底，接受界面新聞專訪當(dāng)天，Airbnb在舊金山舉辦了未來十年的戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)，另一位創(chuàng)始人兼CEO Brian Chesky反復(fù)提及，“Airbnb要觸及到每個(gè)人。”

的確，過去10年，Airbnb實(shí)現(xiàn)了高速的增長：

在運(yùn)營十年之后，如今 Airbnb 已經(jīng)在全球擁有 191 個(gè)國家 65000 個(gè)城市的超過 400萬個(gè)房源。“房源的數(shù)量已經(jīng)達(dá)到目前主流酒店品牌房屋數(shù)量總和。”Airbnb 全球政策和交流主管Chris Lehane在戰(zhàn)略會(huì)當(dāng)天表示。

更難能可貴的是，Airbnb從2016年下半年開始就實(shí)現(xiàn)了盈利。據(jù)彭博社報(bào)道，Airbnb 去年有 26 億美元的營收，利潤達(dá)到9300 萬美元——在獨(dú)角獸公司中，這并不是容易的事情，像Uber仍處于虧損狀態(tài)，但其在獨(dú)角獸排行榜上估值位于Airbnb之前。

酒店行業(yè)的增長并非沒有天花板，摩根斯坦利在2017年第四季度發(fā)布的一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告表明，Airbnb的增長正在放緩——根據(jù)對(duì)4000個(gè)用戶的調(diào)查結(jié)果表明，過去一年，Airbnb增長只有3.3%，比上一年的7.9%的增長明顯放緩。

保持增長的路徑通常有兩條，挖掘原有的收入群，或者是找到新的利潤賽道。

就在戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)當(dāng)天，Airbnb發(fā)布了“Airbnb Plus”。簡單來說，就是提供更高級(jí)的住宿服務(wù)——這是增長方式的前一種，挖掘原有的生意。

這家公司對(duì)Plus房源做了嚴(yán)格的篩選，包括在過去一年內(nèi)，房東評(píng)分在 4.8 分以上，95% 的入住率和零取消率；房間需要滿足Airbnb設(shè)置的一百多項(xiàng)要求，包括舒適性、清潔度、高速網(wǎng)絡(luò)、吹風(fēng)機(jī)、咖啡機(jī)、整間廚房……Chesky說，這些都是 Airbnb 從房客評(píng)論中提煉出來的需求，現(xiàn)在成了他們的標(biāo)準(zhǔn)。

為了提供這項(xiàng)服務(wù)，Plus業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人 Amber Cartwright介紹說，他們已經(jīng)準(zhǔn)備了將近一年。

無論從何種程度上看，Airbnb都在試圖提供傳統(tǒng)酒店業(yè)能夠做到的事情。“我們并不是在創(chuàng)造一套酒店的標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)家庭都是不一樣的，但我們?cè)谠噲D建立一種一致性，比如是不是足夠干凈，有沒有wifi這些小細(xì)節(jié)。”Nathan強(qiáng)調(diào)說。

毫無疑問，提供的服務(wù)接近于對(duì)手時(shí)，能夠幫助Airbnb從對(duì)手那里爭奪部分用戶。

除此之外，Airbnb努力在提供更細(xì)分的服務(wù)。這次發(fā)布會(huì)上，Airbnb 宣布推出四個(gè)新房源類型，包括度假屋（Vacation Home）、特色房源（Unique）、住宿加早餐（B&B），以及精品酒店（Boutiques）。

還推出了九個(gè)旅行場景，讓用戶通過場景需要來篩選房源：家庭旅行、蜜月旅行、差旅旅行都有不同的需求，在房源和房客變得越來越多的情況下，Airbnb 試圖通過產(chǎn)品上的設(shè)計(jì)提高篩選效率。

摩根斯坦利在那份報(bào)告也表示，Airbnb面臨的問題是如何滿足用戶多樣化的需求。現(xiàn)在看來，這家公司希望通過更加細(xì)分的服務(wù)來解決這個(gè)問題。

不斷嘗試

Airbnb Plus的推出，是Airbnb在嘗試進(jìn)入其他利潤賽道之后的一次調(diào)整。

2016年11月，Airbnb發(fā)布過一次名為“體驗(yàn)（experiences）”的服務(wù)，用戶可以在平臺(tái)上訂購課程，或者是在這個(gè)平臺(tái)上找到導(dǎo)游一起出游。

當(dāng)時(shí)Airbnb稱“體驗(yàn)”是2008年創(chuàng)立以來最重要的產(chǎn)品。他們認(rèn)為，用戶在網(wǎng)站定了住宿服務(wù)后，也愿意在網(wǎng)站上找到一些當(dāng)?shù)氐幕顒?dòng)，比如做一把刀，或者是體驗(yàn)當(dāng)?shù)氐纳巾旇べぁ９芾磉@項(xiàng)業(yè)務(wù)的是CEO Chesky，也足以見得Airbnb對(duì)此的重視程度。

《華爾街日?qǐng)?bào)》熟悉民宿業(yè)務(wù)人士的評(píng)論稱，公司當(dāng)時(shí)認(rèn)為到2018年年底，上述項(xiàng)目的總收入能夠到達(dá)2億美元，而Airbnb收取20%的傭金，公司能夠獲得4千萬的收入。這個(gè)預(yù)期不可謂不高，根據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》獲得的數(shù)據(jù)，2017年這個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)生的銷售收入是1000萬美元，Airbnb獲得大約2百萬美元收入。

但《華爾街日?qǐng)?bào)》指出，Airbnb在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上損失了一個(gè)億，對(duì)此Airbnb回應(yīng)稱，這個(gè)數(shù)字是不準(zhǔn)確的，到了2019年“體驗(yàn)”業(yè)務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。

在接受界面新聞專訪時(shí)，聯(lián)合創(chuàng)始人Nathan也強(qiáng)調(diào)，“體驗(yàn)”項(xiàng)目是他們未來的一個(gè)重要方向。

Airbnb強(qiáng)調(diào)“體驗(yàn)”的快速增長。根據(jù)他們提供的數(shù)據(jù)，在過去一年中，預(yù)訂量增長了 25 倍，增長速度大大超過他們?cè)?008年初上線住宿業(yè)務(wù)的速度。

Airbnb一直在嘗試進(jìn)入其它的利潤賽道。就在1月23日，硅谷科技媒體《The imformation》報(bào)道，CEO Chesky從一年前開始就嘗試進(jìn)入航空服務(wù)業(yè)，希望成立一家航空公司，但此舉遭到他們之前聘請(qǐng)來的華爾街高管Laurence Tosi的反對(duì)。Tosi認(rèn)為，更聰明的做法應(yīng)該是找一家現(xiàn)有的航空公司，在App上與他們做一些融合。

Tosi進(jìn)入Airbnb擔(dān)任CFO，被視作Airbnb進(jìn)入上市倒計(jì)時(shí)的開始。他是華爾街資深高管，現(xiàn)在49歲，在40歲的時(shí)候就做到了美銀美林和黑石集團(tuán)的最高管理層，被外界認(rèn)為是那種會(huì)為整個(gè)公司長遠(yuǎn)利益思考的高管，而不是謹(jǐn)守CFO職位的人——以成本等財(cái)務(wù)指標(biāo)為本。

但即便是這樣一名被認(rèn)為有遠(yuǎn)見的高管，看起來也與Airbnb幾名年輕的創(chuàng)始人想法相違背。

Nathan不斷對(duì)界面新聞強(qiáng)調(diào)，他們并不想只是做一家傳統(tǒng)的OTA，而是要提供前所未有的體驗(yàn)，“當(dāng)然，這是一個(gè)很高的標(biāo)準(zhǔn)，我們一直在做嘗試和考慮”，Nathan說。

就在這兩個(gè)月，Tosi 從 Airbnb 離開，回到他的投資基金 Weston Capital Partners 工作，Airbnb對(duì)外也修改了上市時(shí)間表。

在戰(zhàn)略會(huì)上，Chesky明確表示，公司今年不上市，“我們將根據(jù)我們的時(shí)間表準(zhǔn)備上市、做 IPO 上市相關(guān)的決定。”

而在去年 3 月份紐交所午餐會(huì)上，Chesky 說 Airbnb 上市是一項(xiàng)進(jìn)行到一半的兩年計(jì)劃，也就是最快于 2018 年上市。現(xiàn)在，Airbnb 的上市時(shí)間從最早于 2018 年上市改成起碼到2019 年。

華爾街的資深CFO的離職，以及推遲上市，都給Airbnb留下了創(chuàng)新的空間——逃開了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)和公共監(jiān)督的壓力。從而能夠在尋找下一個(gè)增長的“接力棒”上做更深刻的嘗試，而這種嘗試必須在不稀釋核心價(jià)值，提供前所未有的商業(yè)模式。

在向用戶提供“Airbnb Plus”服務(wù)時(shí)，這家公司需要人工去審核這些房源是否符合標(biāo)準(zhǔn)。這意味著雇傭人力的增多，也是這家互聯(lián)網(wǎng)公司向傳統(tǒng)酒店業(yè)靠攏的信號(hào)。

“我們做這些檢查并不是通過雇員，而是合同工，在公司建立之初，Airbnb就建立了這樣的合同工網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在我們把攝影師訓(xùn)練成了我們的檢查員，當(dāng)然他們也拍照。這就是我們避免雇傭太多人的方式。”Nathan一再強(qiáng)調(diào)，他們絕不會(huì)成為傳統(tǒng)的OTA或者是酒店集團(tuán)。

如果不能夠擺脫傳統(tǒng)酒店業(yè)模式，成為所顛覆的對(duì)象，對(duì)于硅谷創(chuàng)新公司來說，并不是什么好事情。

更重要的是，作為一個(gè)成長到第十年的公司，Airbnb也在面臨新競爭者。

那些野心勃勃的新公司說，他們是Airbnb的顛覆者。

至暗時(shí)刻

“最艱難的時(shí)刻應(yīng)該是2017年，所有的事情一起發(fā)生了。”Nathan說。

在他眼里，“所有的事情”包括在這一年里估值到了310億美元，新的商業(yè)模式的嘗試，競爭對(duì)手的出現(xiàn)、員工成倍地增長所面臨的管理問題等等。

但最復(fù)雜的是員工的管理，“高速增長在2017年是非常難的，因?yàn)槟阃蝗欢嗔诉@么多人，組織的基本架構(gòu)發(fā)生了變化”，Nathan說，“人是最復(fù)雜的，比商業(yè)模式更復(fù)雜。”

從今年開始，Nathan將擔(dān)任中國區(qū)主席，一個(gè)月至少去一趟中國。在他眼里，中國是最復(fù)雜的市場。

但中國對(duì)于任何一個(gè)公司來說，又是最重要的市場之一，因此Airbnb也不得不派出創(chuàng)始人去管理。

2017年Airbnb中國區(qū)管理層發(fā)生了較大的變化。10月底，中國區(qū)負(fù)責(zé)人葛宏突然離職，彼時(shí)離他升任Airbnb全球副總裁、全權(quán)負(fù)責(zé)公司的中國業(yè)務(wù)才僅僅 4 個(gè)月。當(dāng)時(shí)發(fā)言人稱，葛宏“已經(jīng)離開Airbnb追求其他機(jī)會(huì)”。

而根據(jù)中國科技網(wǎng)站Pingwest報(bào)道，葛宏的離職，與 Airbnb 中國區(qū)管理團(tuán)隊(duì)部分成員被指公德和私德有失有關(guān)。

“過去這一年里我們不得不把更多注意力放到信任問題上，一些合伙人并沒有被很好地管理好。”Nathan說這是他過去的焦慮所在。

與其它創(chuàng)業(yè)公司不同的是，Airbnb從創(chuàng)立的第一天起就是一個(gè)全球化公司——“只要全球用戶一注冊(cè)進(jìn)來，我們就是全球的”，Nathan對(duì)界面新聞?wù)f，到了2017年他們開始面臨競爭，“讓我們不得不直面這些國家和地區(qū)的市場，我想我們?cè)?017年真正進(jìn)入了很多新的市場”。

Nathan強(qiáng)調(diào)，他們從過去10年學(xué)到的最大的經(jīng)驗(yàn)是“本地化”。“我們到了2017年，思維方式已轉(zhuǎn)變?yōu)樵诋?dāng)?shù)厥袌錾铣蔀樽畋镜鼗墓尽！?/p>

過去一年還有另一件事讓Airbnb感到棘手，即競爭對(duì)手的出現(xiàn)，比如Sonder和Parallel旅行這兩家公司都像Airbnb一樣，以連接用戶和個(gè)性化的酒店和住宿為主要生意，在市場上都融到了可觀的風(fēng)投資金。

“這些事情一起發(fā)生的時(shí)候，讓我們非常忙碌，也有一些壓抑”，Nathan說。

但他能夠看到的是，沒有哪家公司能夠像Airbnb那樣有如此龐大的房源網(wǎng)絡(luò)，和如此本地化的管理方式，他甚至看得到其它公司面臨Airbnb的掙扎和糾結(jié)，“我想這就是我們成功的原因”。

Airbnb此前不是沒有經(jīng)歷過艱難時(shí)刻，人們耳熟能詳?shù)哪切┕适拢ㄋ麄兿?5位天使投資人以150萬美元的估值尋求融資15萬美元時(shí)，沒有任何人伸出橄欖枝；創(chuàng)始人Brain和Joe用3萬美元的信用卡額度來維持公司運(yùn)營；三個(gè)創(chuàng)始人手工裝好1000盒麥片，銷售了總額3萬美元的麥片，并靠這些錢支撐公司繼續(xù)運(yùn)營……

YC孵化器的創(chuàng)始人格雷厄姆稱他們是創(chuàng)業(yè)界里打不死的小強(qiáng)，在任何環(huán)境里都能生存。

從公司只有兩個(gè)人時(shí)，Nathan就開始參與到這家公司的運(yùn)營中來，但他卻把2017年稱為公司最艱難的時(shí)刻。從某種程度上來說，這家創(chuàng)業(yè)公司面臨關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)——必須找到一個(gè)像住宿業(yè)務(wù)那樣龐大，且能持續(xù)增長的新賽道。

對(duì)于創(chuàng)新公司而言，持續(xù)增長、變成成熟的組織都是成長中必經(jīng)的考驗(yàn)。Airbnb遇到了，Uber以更劇烈地方式也遇到了，而只有通過這些考核，才能夠真正成為一家“大公司”。

*本文來源：界面新聞，作者：李潮文，原標(biāo)題：《已經(jīng)十歲的Airbnb，如何找到它的增長接力棒》。