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最近幾天有兩篇關于O2O的文章在網(wǎng)上比較火熱：一個是《華東O2O項目死亡名單》，一個是《熊管家創(chuàng)始人高濤自述：如何用”慢”公司邏輯做上門O2O”快”公司》。雖然《華東O2O項目死亡名單》文章內(nèi)容中（社區(qū)O2O部分）存在明顯的抄襲跡象，但O2O項目生死的話題確實值得關注，死亡名單上的O2O項目之所以會死亡并不是偶然而是必然。而熊管家創(chuàng)始人自述的文章，則從另外一個角度反思O2O企業(yè)應該怎么活下去。從互聯(lián)網(wǎng)到線下，高緯進入低緯，貌似很容易，實則O2O市場有非常多的暗坑。

發(fā)展速度問題、服務品質(zhì)問題、市場競爭問題、產(chǎn)業(yè)鏈整合問題，對于O2O來說有太多的執(zhí)行問題需要仔細斟酌了。越是熱鬧的時候，越應該反思如何走通O2O的發(fā)展邏輯問題，因為一個問題沒有解決，可能就會上了死亡名單。只有先解決了基本的生存問題后，才能進一步的去謀求發(fā)展壯大，不然就像名單上有些已經(jīng)做的還不錯了，但最后還是可能死亡。

O2O項目的“非標擴張”一直都是行業(yè)性的瓶頸難題，基本功不扎實的話容易遺留隱患問題，這兩天有兩個洗衣O2O案例很好的詮釋了O2O項目基礎問題的重要性。
洗衣O2O快速擴張與慢工細活的兩種結果

洗衣O2O做的最早、規(guī)模最大的莫過于e袋洗了，但這兩天又有媒體曝光“e袋洗衣服和服務同縮水”，翻查此前的新聞報道亦能看到更多類似的內(nèi)容，雖然最后證實事件并非e袋洗官方所為，而是加盟店方面的因素。但這卻暴露出一個問題，互聯(lián)網(wǎng)之下的服務業(yè)擴張很容易受到線下服務質(zhì)量的掣肘。

熊管家也是做洗衣O2O的，前兩天其創(chuàng)始人自述文章“揭露洗衣O2O暗坑”炒的比較熱，熊管家的市場策略與e袋洗不同，為保服務質(zhì)量和口碑，其選擇放棄快速市場擴張，所以上線半年多時間且拿了天使輪后，仍固守在杭州市場。其實，不是熊管家不想快速擴張，而是一旦快了就會出現(xiàn)類似e袋洗遭遇的問題，要規(guī)模還是要質(zhì)量，這是一個很難抉擇的選題。

洗衣應該算是半標的服務了，取、洗、熨、包、送等一系列工序都有嚴格的標準要求，但還是會發(fā)生服務質(zhì)量問題，這是現(xiàn)階段難以避免的發(fā)展瓶頸。洗衣O2O可以規(guī)范執(zhí)行標準，但難以控制各環(huán)節(jié)工作人員的工作態(tài)度，尤其是快速擴張的加盟形式，為了市場占有率往往會降低準入門檻，更容易出現(xiàn)因態(tài)度松懈而導致的質(zhì)量問題。

洗衣O2O平臺擴張讓“服務”失控，這是O2O行業(yè)的共性問題

O2O本質(zhì)是體驗經(jīng)濟，線上是引流，線下體驗才是關鍵，只有品質(zhì)做好了，有回頭客才有意義。

洗衣O2O說到底主要做的還是服務業(yè)，對于服務質(zhì)量的把控關乎到平臺未來的可持續(xù)性。其實不只是洗衣O2O，大廚、家政、洗車、按摩、美業(yè)、快修等O2O項目在快速擴張的過程中都要面臨如何把控服務質(zhì)量的問題。洗衣O2O這類還算半標的項目都要受到服務問題的制約，其他O2O項目就更需要在服務上下功夫了。

為了保證服務質(zhì)量，有些洗衣O2O項目采取自建洗衣中央工廠的模式，這種方式可以確保洗衣過程的標準化、可控化、精細化、規(guī)模化，有助于提升洗衣O2O的整體服務質(zhì)量，但問題出在“中央工廠”一般都所處地理位置偏遠的地段，增加了取送件的流通成本，而且也不適合快速擴張，不可能每到一個城市就開設一家洗衣工廠，這需要大把的時間和資金，資產(chǎn)太過沉重的話很容易出現(xiàn)競爭危機。

所以，在有些洗衣O2O平臺在擴張的時候會選擇整合其他地區(qū)的洗衣工廠，從擴張的角度來看，這樣很合理，但問題是整合這些有洗衣工廠資源相對容易，但這些洗衣工廠的服務能力一般都不夠細分。衣服種類繁多，質(zhì)地差異較大，那些缺乏細分洗衣能力的洗衣工廠將非標的衣物當作標準件來做，自然無法滿足用戶對品質(zhì)的要求，照這種發(fā)展邏輯往下走，肯定會有問題。

除了工廠模式外，多數(shù)的洗衣O2O項目都愿意采用加盟或入駐形式來收編各地域的洗衣店，如上文說到的熊管家通過評估、打分等多種維度，在杭州1000多家線下洗衣店精選了幾百家品質(zhì)較高的洗衣店，甚至簽下獨家合作協(xié)議

這樣的好處更多：第一，加盟、入駐的收編形式有助于平臺的快速擴張；第二，利用線下現(xiàn)有的洗衣資源，平臺的服務單量能力更強；第三，沒有重資產(chǎn)，也不用太多人力，投入成本更少，經(jīng)營風險更小；第四，爭奪更多線下洗衣店支持，可建立行業(yè)競爭壁壘。

整合“螞蟻雄兵”的洗衣店模式看起來是更具“互聯(lián)網(wǎng)”風格的擴張形式。

其實，洗衣O2O的“服務”解決手段在O2O行業(yè)內(nèi)很常見。例如，在商超O2O市場，有整合周邊便利店的，也有倉庫直發(fā)快速送達的；家政O2O市場，有自建家政公司的，也有做純平臺整合線下家政公司的；現(xiàn)在不能說那個更好，各有各的優(yōu)勢用途。

O2O的規(guī)模經(jīng)濟與整合效應，在非標服務中的品控短板明顯

從洗衣O2O的兩個案例來看，擴張?zhí)烊菀讓е路召|(zhì)量跟不上而被用戶詬病，為保證服務質(zhì)量又只能放緩擴張的腳步。服務的質(zhì)量是洗衣O2O平臺的根基，這是一個慢工出細活的事情，擴張?zhí)旌苋菀妆┞斗斩贪澹琌2O行業(yè)的非標服務擴張一直都是個很尷尬的難題。

O2O的強大之處在于線上部分的“規(guī)模經(jīng)濟”與“整合效應”，他可以通過一個APP覆蓋大量用戶達到規(guī)模經(jīng)濟的高度，也可以通過一款APP整合線下龐大的商戶資源，這兩部分的信息化工作都是標準化的。

而O2O問題則出在難以管控參差不齊的線下服務質(zhì)量，非標的服務行業(yè)，很多服務取決于服務人員的技能、態(tài)度等個人因素，這部分是難以標準化的。而且現(xiàn)階段的O2O平臺也不具備那么強的管理能力，尤其在快速擴張以及激烈的市場競爭環(huán)境下，O2O平臺處于相對弱勢地位，部分O2O企業(yè)出現(xiàn)快速擴張后遺癥也實屬正常情況。

說到底，洗衣O2O也好，還是其他O2O項目也罷，最終都要遵循傳統(tǒng)服務業(yè)的市場規(guī)則，“服務”和“體驗”才是最核心的競爭力。增速與規(guī)模，質(zhì)量與口碑，要怎么選？從互聯(lián)網(wǎng)的角度，肯定是增速與規(guī)模更為重要；從服務業(yè)的角度，質(zhì)量和口碑決定生死。而O2O是橫跨互聯(lián)網(wǎng)和服務業(yè)的市場創(chuàng)新，到底該選擇哪個方向就取決于創(chuàng)始人把握未來的能力了。

一般而言，具備先發(fā)優(yōu)勢的往往更看重規(guī)模，而后起之秀則更加樂于強調(diào)質(zhì)量優(yōu)勢，這也是市場規(guī)律。孰優(yōu)孰劣，那就是成王敗寇的道理了，勝者吹捧成功學，敗者哭訴血淚史，也是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的奇觀了。