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如果你的企業已經完成了O2O的搭建，積累了一定的流量和粉絲，也開啟了線上線下的聯動，那么你是否發現，當O2O轉型后，你仍然找不到方向？

O2O是傳統零售商的未來，但對它本身來說，卻是一個新業態的初生，這個業態的出路在哪里，多數企業還無暇顧及。

有一些走得比較快的企業給出了例子。比如想玩獨立B2C的王府井百貨，比如緊抱阿里大腿的銀泰，再比如想做平臺的萬達。

這幾家企業在傳統零售業中，已然一派O2O領軍之姿。引得不少企業紛紛效仿鉆研。不過冷靜下來看看這幾家企業的O2O之路，卻走得非常痛苦。

模式之痛

三個企業所給出來的解決方案，實際上都并不是自我選擇的結果，更像是無奈為之。

做電商需要流量，只為自己服務的傳統企業電商，不可能花那么多真金白銀去發展平臺，尤其是在淘寶、天貓的擠壓下，這種抗衡是不能成立的。所以企業一般會選擇自營電商，但傳統零售企業存在天然的瓶頸，像常年靠收租度日的百貨企業從基因上來說做自營是勉為其難，沒有自己的采購隊伍，要做自營只能從零開始建立采購體系、物流體系。

以目前所實現的O2O進程來看，三家企業的不論哪種模式，解決的都是技術層面問題，都是在圍繞“功能開發”做文章，并沒有解決商業模式的問題。再往深看，三家企業所面臨的問題其實只有一個，那就是“中心化”運營。

我們講O2O的核心是去中心化，而各種技術、模式都是為了這個目的而服務，但一旦進入運營階段，傳統零售企業卻難以轉變思維，不肯放手，中央經營的思維根深蒂固。表象與內核的不匹配導致了企業電商的落寞。王府井電商自上線以來一直虧損，銀泰抱大腿后，自身的電商平臺處于尷尬之地。而萬達也對外表示O2O電商進程還不方便對外透露，只能“再等等”。

技術之痛

而落到實操層面，如果選擇自營電商，那么企業就會陷入這樣的一個兩難境地：為了提高自身的掌控能力，很多企業考慮自己建設技術團隊。但組建技術團隊又哪有那么容易，做了十幾年技術開發的我答答信息科技董事長吳樹賢對這個問題感悟頗深，他說，人才就是個問題，技術開發人才的成本相當高，稍微有點能力的，月薪15K，一般都需要十幾個人的技術團隊，一旦核心團隊被挖走，系統都有可能癱瘓。

何況，一個系統的維護費，每年至少百萬，同時，為了保證客戶體驗，要讓用戶在五秒之內打開系統，就需要很大的性能足夠好的服務器和足夠的帶寬，這又是一大筆費用，后期投入還會越來越高，但最終目標卻仍然迷茫。

不夸張地說，就目前的情勢看來，O2O之后，絕大多數的零售企業反而更迷茫了。

傳統零售的O2O后路，到底該怎么走？ 

在說傳統零售的思路之前，我需要先舉個純電商做綜合商場的例子：

他們一開始只是銷售自己品牌的產品，但是，隨著分銷隊伍的壯大，分銷商們覺得他們的商業模式挺好的，能不能把自己朋友的產品也在這個平臺上銷售，隨著產品越來越多，現在已經有60多個品牌在德升的平臺上銷售。

懂行的人馬上就會質疑，你原來只是一個B2C一樣的商城，而且是做微分銷，怎么能突然加入這么多品牌，這是綜合商場模式啊，換句話說，你原來是京東，現在忽然做成小天貓了，商業模式都發生了質變。

還好，他們用的是我答答O2O店中店分銷平臺，這套系統可以完成從京東模式到天貓模式的升級，可以支撐你從B2C到微商到綜合商場到O2O的所有模式的升級、切換。

IT系統與商業模式之間的悖論，在這里不存在了，你可以選擇自己需要的商業模式，而不用再擔心萬一這條路走不通怎么辦，這種萬能IT系統的好處有哪些呢？

打通分銷模式，布局O2O要有3-5年的發展規劃

企業電商一般只解決了現階段的需求，未來的發展卻鮮有人顧及。這其中，涉及到的是企業隨著規模的擴大，進而產生的經銷商、分銷商管理，粉絲數據管理，以及一系列需求。這就要求支撐企業運營的后臺系統擁有靈活的拓展能力。

仍以德升與我答答的合作為例。

首先，德升現在的后臺系統更加靈活。與一般的后臺系統不同，這個系統可以方便地嫁接在企業的各類型原有的系統之上，并為其單獨開發接口，進行定制化運營。企業在轉換的過程中完全不需要推翻及重新適應原來的系統，德升從一個品牌迅速升級為一個電商平臺，從移動分銷發展到綜合商場，其系統可以無縫升級，下一步，再做O2O也是一樣，把門店功能加進去就行了，不需要技術開發，無縫過度，無論是資金成本還是機會成本，都是極大的節約。

其次，德升現在的商業模式是有發展空間的。我答答支持無限分銷商模式，在企業的統一后臺下，令所有門店、甚至所有銷售人員，都可以單獨開設一個線上店面。更為獨特的是，這樣的小店面，也是定制化的，每個人的店面都是屬于自己的，可以獨立安排促銷、活動、折扣等，這么一來，所有的店面發展的粉絲都是屬于店面自身的，不會被企業“搶走”，也就持續了分銷商推進電商發展的積極性。

打造異業聯盟才是O2O未來的正確玩法

據我答答董事長吳樹賢介紹，從我答答合作的眾多案例中，已經擁有了一套值得探究的模式。那就是高、低頻品類結合，區域、全國聯動，打造異業聯盟，實現互聯互通。

以特步為例。特步目前已經采用我答答O2O店中店分銷平臺布局O2O，并收到很好的效果，積累了大量粉絲。像特步這樣擁有大量門店的傳統企業，本身在發展異業聯盟上就擁有很大優勢。

從品類上，鞋服品類其實屬于低頻消費品，消費者可能半年才需要到店消費一次，這就限制了企業的發展。而通過系統，特步可實現快速接入其他品牌、品類，除了鞋服，還可以發展運動配件等其他品類。相比鞋服，配件等就屬于高頻消費品，高、低頻品類結合，這才充分發揮粉絲和渠道商的作用。

而從區域上，每一家門店都可以和附近的其他關聯商家進行聯動，比如說在特步購物后，就可以得到星巴克的消費券（舉例而已）。而方便之處在于，我答答系統可以無縫接入兩個企業原有的后臺系統中，這也就增加了企業間聯合的積極性。而這樣的區域不僅是地方性的，也可以拓展到全國范圍，這個系統可以支持無限門店的結算管理。

所以，我答答O2O店中店分銷平臺，無論企業大小，無論零售商、品牌商、經銷商都可以做，既可以布局線上，又可以布局線下，還可以異業聯盟，之所以能夠貫通，其實是把商業模式研究透徹了。

除了技術和模式，企業的思想轉變更重要

不過，技術和模式和革新，根基卻仍被企業的管理思維左右。吳樹賢就發現，許多企業在O2O轉型中，一邊說著要互通、要去中心化，做著做著，卻又中心化了。在他看來，這種只改變做法卻不改變思想的改造是注定要失敗的。

以王府井、銀泰這樣的傳統零售商場為例，他們都在摸索自己的電商化模式，并提出O2O的構建方式。但是王府井在實踐的過程中，對入駐商家的管理仍有問題。比如說，電商的粉絲統一導流到商場后，如何能維持商家們的積極性。反過來，我答答系統看起來利益都會返到門店上，那商場方面又怎么能“愿意”呢？

這就要提到一個思維轉變的問題。無論對于商場還是企業來說，雖然自我的營收最為重要，但是經銷商、分銷商的利益其實更加重要，想要擴張，靠的就是這些分散的力量。在O2O玩法中，企業其實更多地應該扮演一個“服務者”的角色，為經銷商、分銷商做好后端支持，這樣才是真正的去“中心化”，也才使企業不致在O2O的進程中越走越窄，被自己逼死在路上。