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最近，有些身價過億，企業規模過幾十億的企業老板，也是非常認可觸點場景踐行理論的O2OPark粉絲，開始問波哥，關于他們企業在“互聯網+”轉型中的組織扁平化問題，其實這些都在《O2O落地：觸點場景派的27堂必須課》關于模式重構3中“自組織和他組織的混合協作”中詳細提到，在這里節選出來給大家分享，這、此篇為上篇。

2014年，很多互聯網人利用微信群構建了社群自組織，不同于2013年羅輯思維的粉絲打賞包養大號方式，這種社群自組織以“讓組織里的所有成員獲利”為口號，利用互聯網眾包和眾籌進行組織分工和項目運作，利用線上微信群和線下體驗互動的O2O模式，開始了認知、人格、聚集、施利等社群自組織商業的探索。

這種基于移動互聯網形成的“松耦合”組織，屬于“自組織”理論模型，自組織理論是20世紀60年代末期開始建立并發展起來的一種系統理論，主要是L.Von Bertalanfy的一段系統論的新發展。它的研究對象主要是復雜自組織系統（生命系統、社會系統）的形成和發展機制問題，即在一定條件下，系統是如何自動地由無序走向有序，由低級有序走向高級有序的。

自組織理論由耗散結構理論（Dissipative Structure）、協同學（Synergetics）、突變論（Catastrophe Theory）和超循環理論（Super circle）組成，但基本思想和理論內核可以完全由耗散結構理論和協同學給出。自組織理論以新的基本概念和理論方法研究自然界和人類社會中的復雜現象，并探索復雜現象形成和演化的基本規律。

這樣的探索，表現在“中心化”和“去中心化”的爭論上，如果一個人脫離現在的組織利用互聯網方式進行生存，這無疑就是自媒體組織，這樣的自媒體組織，來討論“去中心化”和“中心化”，是沒有價值的，因為人類只是在200多年前進入社會化分工后，才真正開始了以指數方式脫離生存限制的文明，這種文明隨著科技發展在超越人類想象方式在加速，所以，社會化分工是文明的保障，而組織是社會化分工的載體，互聯網的自組織也是繞不開組織目標、組織價值觀、組織利益分配、組織決策、組織協調，以及所有組織分工涉及數據流動的問題。所以，2014年的社群自組織商業探索無疑是深刻的。

社群自組織相對的是傳統組織，又稱“他組織”。他組織指的是由一個權力主體指定一群人組織起來，以完成一項被賦予的任務，這是傳統組織常見管理方式。社群自組織則是一群人基于自愿的原則或不可分離的關系而結合在一起，它有以下特性：（1）一群人基于關系與信任而自愿結合；（2）結合的群體產生集體行動的需要；（3）為了管理集體行動而自定規則、自我管理。

移動互聯網發展，社群自組織模式的出現，原來“他組織”內有創新力員工利用移動互聯網紛紛對外建立或加入社群自組織，并利用這些社群把自己的專業知識對外進行認知傳播，這樣的傳播可能與工作有關，也可能無關，但很多時候說不清楚，按照網上流傳的說法，傳統組織和員工進入了基于互聯網的“包養”關系，導致200多年以來工業社會形成組織和員工的“婚姻”關系瓦解。

“他組織”和自組織最大的區別在組織行為，是 “自上而下”以效率為目標的組織行為還是“自下而上”以活力為目標的組織行為，后者在現代文明里更具有道德性，但前者是帶來人類走到現代文明的關鍵。一個永恒的話題就這樣出現了，傳統組織喜歡用“頂層設計”，有時候我一直在思考，存不存在神一樣的組織或技術手段，通過“頂層設計”用于操作全局的未知假定的客觀事實整體實現效率最大化，不管借助偉大的理論、云計算、大數據等，自從我讀了哈耶克的《致命的自負》一書，發現可能真不存在！這個全局未知假定的客觀事實整體針對于組織（無論是企業、甚至政府），該組織不管用資本為紐帶的市場營銷手段得不到，還是以權力為基礎的行政設計執行手段也得不到。

因為個體差異增強了合作群體的力量，使其超出個人努力的總和。洪堡有句名言：文明就是人類最為豐富的多樣性的發展。秩序的重要性和價值會隨著構成因素多樣性的發展而增加，更大的秩序又會提高多樣性的價值，由此使人與人合作秩序的擴展變得無限廣闊。

 所以，從長期和整體時空中，“自下而上”的組織行為是個體多樣文明發展主要推動力，但在短期和局部時空中，“自上而下”的組織行為可以快速讓組織里的個體們感受到安全和確定性的，所以“自上而下”和“自下而上”這2者的組織行為就像正反2面，出現了中國哲學里的“一陰一陽之謂道“，“他組織”和自組織出現混合協作具備了哲學合理性！

其實個體的獨特性和從眾性永恒的博弈和互動一樣，組織在數字世界和物理世界中也碎片成社群自組織和傳統組織，虛擬數字世界經過20年的發展，成為一個無邊弗屆的世界，而且據說每2年產生的數據是以前歷史所有數據的總和，傳統組織里的每個個體行為已經深受這個世界的影響，最可怕的是在這個世界中，個人的ID是跨越時間和空間并碎片在不同的數字社區中的，這對個人自由的加入數字世界內復雜的合作結構成為可能。

因此，移動互聯網對“他組織”和自組織的混合協作創造了可能，當組織里的個體在數字世界上能夠自由加入復雜的合作結構之前，必須變得與眾不同，進一步說，他們還必須結成一個性質獨特的實體：它不僅僅是個總和，而且是一個結構，它在某些方面類似于有機體，在某些重要的方面又和它不同。

社群自組織基于人格魅力的，而傳統“他組織”基于品牌共識的，而數字世界的個體獨特性和物理世界的個體從眾性所形成“自由人的自由聯合和協作”消費者主權商業，企業的傳統組織和社群自組織混合協作是直接決定企業互聯網+轉型和O2O踐行成敗的！

比如以產品打造上的混合協作為例，“他組織”在產品打造流程中，基本上遵循上傳下達的流程：客服人員、銷售人員、市場人員通過面對面拜訪、電話、網絡調查等方式收集用戶意見，然后將其傳達給產品經理，再由產品經理將信息過濾后遞交給企業高管，高管通過開會、數據、以及自己經驗做出民主式或獨裁式的決策。

這種傳統產品打造模式整個流程非常之長，但看上去很專業，至于效率就見仁見智了。由于工業社會專業分工模式提出了很多組織管理理論，傳統組織通過引入KPI（胡蘿卜+大棒）、SOP（執行流程標準化）等一大堆程序、規定和辦法，來保證效率。

這種產品打造的模式，我定義為層次打造體系，最大的特點在于分層次、分步驟的，當一件事被切分成許許多多瑣細的程序，經過許許多多的不同人手里，然后一層一層管理節制。這樣的模式是非常不適合O2O的產品打造的，因為O2O的產品不側重于功能性，而側重于體驗性。層次打造體系一定存在這樣的原則：越是在第一線做事的，越沒有權力的；越有權力的（哪怕是產品經理），距離造成的影響離現場越遠。其結果在于，實際運營操作產品的一線人員不能對自己執行做法負責，更談不上對執行的結果負責，而要負責的人卻又看不到、感受不到實際權力執行的結果。如果是以性價比取勝的功能產品，這種產品層次打造體系問題其實并不嚴重，但如果以粉絲社群為目標的體驗性產品，這個產品打造模式問題其實就凸現出來。

移動社交形成的自組織正在顛覆傳統的市場調研流程，產品經理可以跳過營銷和市場部門，直接接觸到顧客的真實想法。它的互動性給了企業更多可以了解消費者的機會。所以，目前很多傳統企業的CEO肩負產品總監角色，利用BBS，微信，微博等社區或社交媒體，快速了解用戶對自己產品的吐槽，并協調公司相關資源來快速進行產品改造。這是一種對層次打造體系下，則是利用CEO威權力量采用“自上而下”的組織效率行為來修正符合O2O體驗式產品打造的需求。

但這個修正夠了嗎，我認為還是階段性的，因為對于體驗式產品的思考，不應該只有產品經理或CEO來思考，層次打造體系最大的問題也在于此，執行產品打造和運營命令的開放人員，無法也無權去思考產品中具體功能的粉絲體驗性感覺，而下命令的CEO或產品經理，很多情況下是給出具體功能抽象化的功能建設，不會感覺到當具體功能給粉絲帶來的真實體驗感。這種產品打造體驗感呈現“分散、支離、破碎”的特點，其實就不再有體驗感了，從層次打造體系更高級的哲學層面來看，固化的層次打造體系自身無法思考對錯，沒有感情、沒有感受，這與O2O產品以體驗取勝的模式本身具有很嚴重的對立性。

自杰夫?霍韋在《連線》雜志首次提出眾包的概念以來，這一模式率先在互聯網時代興起，為啥呢？就是我提出人性中的個體獨特性在數字世界聚集形成新的“文化適應”。這種新的“文化適應”出現后多越來越多的企業把過去由一個組織內部承擔的任務，交給網絡的大眾去做，而這些大眾們根據自己在數字世界的“個體獨特性”與企業在網絡發布的任務相契合，形成社群自組織和傳統他組織混合的協作模式。這種協作模式既發揮個體的創造力，又實現組織的目標或者生產出預期產品有機結合起來。

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