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如果不是工作人員的介紹，你很難將眼前這位戴著普通眼鏡，身著休閑服，腳蹬運動鞋的理工男和一個管理上千人的管理者聯系起來。

在回答有些問題的時候，他偶爾會吐下舌頭，撓撓頭，翹起二郎腿，似乎想讓身體保持最舒服的狀態，這樣他就可以像一行一行碼代碼一樣，條分縷析地給出回答。

可能和長期處理技術問題的習慣有關系，我們并沒有太多的寒暄就直奔主題，談話結束后，我本想和往常一樣站起來禮貌地說句告別，可扭頭發現，他已經接了一個電話，匆匆趕赴他的「戰場」了。

在加入去哪兒網之前，吳永強是雅虎中國的技術總監，和很多從大公司出走的人一樣，吳永強最開始面臨的是錢，資源，業務環境的變化，而伴隨著公司的一步步成長，業務擴張，并最終上市，這位早期的加盟的 CTO 也面臨著身份角色的轉變，轉變的過程中，吳永強對于技術和自身定位的思考也從來沒有停歇過。

口述：吳永強

找準自己的位置

僅從規模來說，去哪兒網是我目前做過的最大的公司。之前雖然在雅虎工作，但是復雜程度遠遠沒有去哪兒高。雅虎是成型的公司，我只負責其中的一部分，我搞不定或無法決定的事情還有上面的老板，但是在創業公司，作為 CTO，技術相關的問題再也找不到人幫他做決定了，這時候，就必須學會自己做決策。

資源也不一樣，譬如在雅虎，有一屋子的備件，兩年折舊后就可以注銷。我到去哪兒的時候，恨不得一塊錢掰成四份花，服務器都得找人借，我借過四層交換機，借過存儲，借過服務器，而且有的設備一借就借了好幾年。

在創業公司工作，必須得善于學習，同時心態開放也很重要，因為環境是在不停地變化的，公司小的時候是一種感覺，再長大是另一種感覺。

一開始的時候，我天天盯著系統上線，自己做很多事情，維護很多系統，去哪兒網的郵件服務器都是我維護的。當時 CC（去哪兒 CEO 莊辰超）說系統不夠穩定，我們就加班替換其中最有問題的消息系統，三天兩夜，60 多個小時連軸轉才把系統切換完成。

團隊規模大了之后，就發現這種做法是不合適的。別人找你做事很難，比如最簡單的同事找我在郵件服務器加個帳號，我還在開會，一開就開半天，人家肯定煩死你。后來我把所有的東西交給團隊去做，這樣我就被迫去找自己在團隊的位置，去思考技術和團隊的大方向是什么。也就是這個階段，我做了很多多租戶交易系統方面的研究和技術儲備，為去哪兒再后來順利建設 TTS（SAAS）系統打下了良好的基礎。

再后來，團隊大了，系統復雜了，就去關注更多的研發效率問題，比如工程師效率問題，工程師的梯度建設問題，比如我們現在用云，更多考慮的地方是，云技術怎么讓工程師更便利，更快地部署業務，部署他們的開發環境，測試環境。

我認為一個團隊的 leader，要去做別人干不好的事情，惡心的事情，去雪中送炭，而不是錦上添花。

有時候你觀察到的問題有時候在公司里是完全空白的，團隊成員沒有意識到的，所以很多事情要從開啟大家的理念開始。通常技術團隊的每個成員都很聰明，每個人都會有他自己的想法，但是他們大多數人每天都在第一線，每天有非常多具體的事情，很難從中跳出來看問題，這時候就需要有人去引導他們的觀念和認識。激發大家去接受新的概念，這樣大家迸發出來的能量才更強。我以前做工程師的時候話特別少，直到帶了三十個人團隊的時候，才逼著自己去說，后來發現其實自己挺能說，而且能從和大家的溝通碰撞中得到樂趣。

比如在數據的應用上，我認為整個旅游行業在這方面目前都還比較初期，大家都在探索，我們希望數據應用的嘗試，應該更多貼近用戶，更加依附于系統。譬如用戶要做一個退款，如果沒有產品和用戶數據之前，我們的流程非常簡單清楚，用戶提交退款，我們首先檢查退款相對應貨品，檢查貨品的狀態是不是被消費了，如果沒有被消費就發起退貨，同時發起退款，流程雖然簡單統一，但完成起這樣一個流程，中間要經手分好幾波不同部門的人，執行時間要幾十分鐘到幾天不等。

加入數據的支持以后，這個流程就可以變得不一樣。退款時，系統會根據用戶以前的交易數量，交易情況，支付情況等來計算用戶的等級。如果用戶是一個高信用用戶，風險很低，他就可以不經過退貨的環節直接拿到退款。從用戶的體驗來說，他可以直接快速拿到退款，而對于我們后臺操作也有很大的好處，我們可以把那些復雜的操作流程用于有風險的用戶以及無法判別信用的用戶。這樣總體的處理時長得到了縮短，而且同時提升了用戶體驗，降低了我們的處理成本。

這個流程改進的方式我就不停地跟各個團隊成員解釋，它雖然看起來很簡單，但是對于業務流程的重新設計來講，是非常大的變化，如果一個公司有 500 個人理解了這個方式，并且在 1000 個流程的改進中使用了這種方式，我們的業務流程就有可能和別人完全不一樣，我們的體驗和成本也和別人有很大的改進。

做技術和商業的橋梁

我認為 CTO 是一個介于技術和商業之間的橋梁，就是說 CTO 應該花一定的精力去了解商業上的一些想法，特別是 CEO 的想法。

CEO 通常想法變化很快，但是技術演進本身有一個過程，不是今天你想做什么今天就會有的，它會有一個過程。所以你要能夠去理解你的環境和可能的變化，至少要有六個月的前瞻性，這樣應對變化就會變得很從容，我認為公司發展到一定階段 CTO 的預見能力就會變得非常非常重要。

2009 年 我、彭笑玫和 CC（莊辰超）三個人在要不要開發 TTS 系統這件事情上爭論了比較長的時間。各自的觀點在討論過程中改變了多次，譬如一開始我覺得應該做 TTS，這單純是從技術角度來看的，當討論到對商業模式的沖擊后，我又覺得風險太大，不應該冒然進入交易領域。只有當 CC 認為只有這樣才能保證我們的服務質量，大家才在這個觀點下統一了認識。在辯論的時候每個人站的角度不一樣，看出來的事情也是不一樣，討論的時候，由于接受了不同的角度，每個人的觀點和想法也會發生相應變化。

（注：TTS 系統是是去哪兒網自主研發的交易平臺，是為航空公司、酒店、代理商開發的在線旅游產品銷售系統解決方案。早期去哪兒網作為一個垂直搜索引擎，需要將用戶導入到供應商頁面完成交易，如果供應商的網站體驗很差會導致用戶無法下單。所以，去哪兒又引入了 TTS 系統，讓用戶能夠在去哪兒的網站內完成下單和支付的環節；這樣一方面讓預定過程本身的流程簡化了，優化了用戶體驗，另一方面又可以在此基礎上引進擔保機制更好地防止欺騙用戶的行為發生。但此事由于影響到供應商的品牌一度爭議不斷）

去哪兒的 TTS 系統，它其實就是一個 SAAS 系統，雖然我們給供應商提供 IaaS 解決方案，由去哪兒提供云主機，供應商部署他們的軟件來提供服務。但是我認為這個方式并不符合旅游行業的 IT 現狀。因為旅游行業在中國的現狀是分散、規模小，而且開發能力非常缺乏，所以它更適合用 SAAS 來解決 IT 問題。

總之，理解公司，理解業務，理解 CEO，我覺得這個很重要。

理解用戶比理解業務更難

傳統業務的演進速度是非常慢的，可能是幾十年一代。但是互聯網的發展是非常迅速的，從 PC 互聯網大規模遷到移動互聯網也就是 3，4 年的事情。新一代的用戶都是伴隨互聯網成長的，他們非常的聰明，思維也非常的開放，接受新事物的能力非常強，所以要跟上用戶的進步是很難的一件事。

以前 PC 是一個不隨身攜帶的東西，它只是一個獲得信息的渠道之一，不像手機是隨時隨地，簡直就是人的一部分或者是人的自然延伸。

使用習慣不同

PC 和手機上的搜索習慣有很大的不同，在 PC 上搜索一般來講提前量比較大，用戶可能提前四五天甚至半個月進行相關的搜索，而手機上搜索的提前量就會極大的縮減，我們注意到大量的手機上的搜索都是搜索當天或者下一天的產品。相應的，用戶決策時間也大大地縮短，用戶的選擇也變得更為隨意。

交易形式不同

PC 遵循的是超鏈的形式，相關的技術和形式比較成熟，因此以前我們做 PC 垂直搜索，跟傳統網頁搜索是一樣的，都是基于網頁跳轉的一種模式。

移動垂直搜索發展時間比較短，用戶對體驗和速度的要求比較高，所以在手機移動端做搜索，尤其是垂直搜索，很大的挑戰是用戶體驗如何形成閉環，即在去哪兒搜到的產品應該在 App 里面直接下訂單，支付。

以前在 PC 垂直搜索最主要的功能是導流，把有特定需求的用戶導到目標網站。但是移動的環境非常不適合跳轉模式，第一個絕大部分的網站并不具備在移動端做交易的能力。另外一個是用戶對在移動瀏覽器進行跳轉的效率和轉化率都非常差，所以垂直搜索引擎在移動端的挑戰就會特別大。

信息組織的方式不同

PC 上的垂直搜索引擎的信息組織和在移動客戶端上的組織又有很多不一樣的地方，PC 端相對來說屏幕面積很大，輸入方便，所以我們在 PC 端會傾向于給用戶更多的選擇，把所有的產品和內容都提供給用戶。

但是在移動端用戶如果有這么多的選擇，他的操作就會非常困難，會遇到大量的問題。因此我們在移動端會更加注重我們怎么優化用戶看到的內容，更多使用算法，或者從用戶需求角度，把呈現的結果變得更優化，讓用戶能夠更快更便捷地選擇到他的產品。

供應鏈也有不同

有了移動端之后，用戶的訪問也變得隨時性和場景化，這對供應鏈本身來說也有很多沖擊。譬如無線酒店用戶就比 pc 酒店用戶，對確認的時長忍受程度差很多，就逼迫我們不斷提升我們的處理速度，同時無線本身可能就帶來一些新的商業模式。比如酒店業務里面有一個叫夜宵的產品，它完全就是從移動端產生的需求。

從 PC 到移動對一個公司的挑戰是多方面的。不管是從技術，產品，服務，都是有很多不一樣的。我們的無線團隊初創團隊，并不是從 PC 端拆出來，這樣他們可以完全不受限制，單純按照移動的思路，重新挖掘我們的用戶在未來需要什么樣的產品和服務，和公司公用的部分只有供應鏈和交易引擎，其他方面基本沒有參考 PC 的產品和形式。現在無線 BU 大概有 600、700 人。他們還在飛速地發展。