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若談到哪些行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)因沒有預(yù)知數(shù)字時代的來臨而失敗，柯達（Kodak）往往是大家心目中的經(jīng)典案例。

事實上，柯達早在1970年就發(fā)展出數(shù)字相機原型，并在1991年推出第一個商業(yè)化數(shù)字產(chǎn)品。照理來說，柯達超強的品牌形象和強勢的市場地位原應(yīng)在市場上創(chuàng) 造巨大的影響力。然而，柯達卻陷入一連串的困境。究其原因，是很多大公司在面臨不確定時常犯的錯誤：初期行動規(guī)模過小，且散彈打鳥。

柯達不愿意在初期就大力投資新事業(yè)，擔(dān)心會侵蝕它原本高獲利但不斷衰退的核心事業(yè)，但到發(fā)現(xiàn)不對時卻為時已晚。柯達的最后一搏，與惠普合資快速沖洗相片亭（Kiosk）也是一個失敗的舉動。事實上，柯達知道世界正朝一個新方向前進，但它的戰(zhàn)略卻指引公司沿老路而行。

互聯(lián)網(wǎng)+時代，當(dāng)不確定因素和混亂充斥著市場時，有很多公司都設(shè)法避免重蹈柯達的覆轍。他們清楚，趨勢分析、市場預(yù)測、投入于現(xiàn)有最好的舉措等傳統(tǒng)的戰(zhàn)略方法已經(jīng)無法應(yīng)付公司所面對的高度不穩(wěn)定格局。

采用傳統(tǒng)方法的結(jié)果是永遠(yuǎn)都在追趕那些更加靈活的競爭對手。更糟的是，線性的決策流程使公司投入于過于單一且很有可能是錯誤的舉措。

設(shè)想不同的未來情境

戰(zhàn)略決策流程和戰(zhàn)略本身都需隨不確定性而改變。最高效的領(lǐng)導(dǎo)團隊會專注于幾個關(guān)鍵的不確定性因素，了解其將導(dǎo)致怎樣不同的未來情境，并找出引發(fā)不同情境的關(guān)鍵觸發(fā)點，我們稱之為指示牌（signposts）。

如此一來，公司可以制定出一套清晰可行的戰(zhàn)略決策組合，既保障投入又具有靈活性。戰(zhàn)略決策流程也從基于不同時間點、不同情況的線性舉措轉(zhuǎn)變成“執(zhí)行、追蹤、調(diào)整”的舉措閉環(huán)，長期來說，將引導(dǎo)公司抓住最好的機會。

然而，能快速應(yīng)變的公司未必更善于預(yù)測未來。它們只是看起來如此罷了。真正致勝的原因是領(lǐng)導(dǎo)團隊為公司可能面對的各種未來事先做了以下準(zhǔn)備：

1.定義公司面臨哪些不確定性因素，并區(qū)分重要因素與無關(guān)因素，以排除干擾
2. 創(chuàng)造可能發(fā)生的未來情境，預(yù)想未來可能的發(fā)展，并討論不同情境會帶來哪些威脅與機會
3. 設(shè)計具體的戰(zhàn)略選項，在積極投入具體舉措和靈活性之間取得平衡，以便在不同的未來情境之間及時調(diào)整、茁壯發(fā)展
4. 辨識一組清晰的指示牌，能夠明確標(biāo)志市場上重要變化并觸發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃過程中計劃的一系列舉措

這也是為了促使領(lǐng)導(dǎo)團隊常規(guī)性地主動控制環(huán)境變化，達成共識對不同情境下的舉措都進行預(yù)先投入以隨時開展擬定戰(zhàn)略，在未知的狀態(tài)成形之前，比競爭者更快一步展開行動。

面對不確定性的戰(zhàn)略

在情境規(guī)劃流程中，公司需思考的一個問題是如何在多樣化的戰(zhàn)略選擇與組織所需具有一致性的戰(zhàn)略決策間，取得平衡。此外，面對不確定時，一個強有力的戰(zhàn)略免不 了要有大膽、長期的愿景。但它也必須在兩個因素之間取得平衡：一是為這個愿景投入，二是進行一連串投資，主動準(zhǔn)備而非倉促被動，以把握未來機會。最好的戰(zhàn) 略結(jié)合了三個關(guān)鍵要素：

1.無悔舉措。成本管理或是提升營運績效等舉措使公司無論在何種情況下都能受惠。
2. 兩面下注。這是針對特定情境的戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)，比如小規(guī)模試水或能快速擴大或縮小規(guī)模的實驗，以較低成本進入市場的合資企業(yè)，或是可能提高成本但能增加靈活度的項目修改。
3. 加大賭注。這是對主導(dǎo)情境有重要價值、大規(guī)模投入的舉措，但做法不同，收益也會不同。

梅西百貨：以行動擁抱未來

在 這個充滿不確定性的時代，戰(zhàn)略的目標(biāo)不是要偏離公司核心優(yōu)勢與長期愿景。相反，公司的核心優(yōu)勢與價值能在公司適應(yīng)環(huán)境變化時成為最好的羅盤，在快速變換的 環(huán)境中指明方向。梅西百貨與柯達公司一樣，由于科技進步和消費者喜好的改變使公司營運受到威脅。隨著網(wǎng)絡(luò)零售在21世紀(jì)初期開始蓬勃發(fā)展，許多梅西百貨的 實體競爭對手把網(wǎng)絡(luò)商店外包給較有經(jīng)驗的網(wǎng)絡(luò)公司。這些公司為未來創(chuàng)造了選擇，但并沒有致力于投資設(shè)立世界級的網(wǎng)絡(luò)平臺。

然而，梅西百貨 的領(lǐng)導(dǎo)團隊下了不一樣的賭注。他們關(guān)心的是網(wǎng)絡(luò)零售在“何時”會變成主流，而非網(wǎng)絡(luò)零售“會不會”成為主流，并相應(yīng)制定了一個能讓公司在未來成功的靈活戰(zhàn) 略。他們相信，客戶體驗是戰(zhàn)略的核心要素，這無關(guān)網(wǎng)絡(luò)或?qū)嶓w。外包在短期看來是風(fēng)險較低的策略，但是面對長遠(yuǎn)未來，梅西百貨還是得親力親為，把銷售本領(lǐng)運 用到網(wǎng)絡(luò)上。

建立自己的網(wǎng)絡(luò)平臺，讓他們能把握客戶的消費體驗，實時從中獲得學(xué)習(xí)，及時調(diào)整網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略，并建立關(guān)鍵能力，讓網(wǎng)絡(luò)平臺成為核心事業(yè)的延伸。這個賭注明顯得到了回報，公司年報顯示，2013年梅西百貨的網(wǎng)絡(luò)收入達31億美元，占公司總營收的11%，增長了40%。

科技和制藥等產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)普遍面對市場不確定因素和混亂，創(chuàng)新和顛覆成為它們的日常挑戰(zhàn)。事實上，在不斷變動的環(huán)境中設(shè)法維持利潤并充分發(fā)揮潛力，是在每一個市場都面臨的挑戰(zhàn)。能夠創(chuàng)造未來，而非坐等未來發(fā)生的佼佼者，將是那些敢于擁抱不確定性并使之成為優(yōu)勢的公司。