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目前，幾乎各級政府都有自己的文旅投資集團公司，有些承擔(dān)了融資平臺公司的功能，但絕大多數(shù)都屬于非融資平臺公司類的國有企業(yè)，積極參與文旅項目的投資開發(fā)和運營；與此同時也有一些其他類政府平臺公司利用手上稀缺的土地資源或金融資源迅速切入文旅市場，像很多的農(nóng)業(yè)投資公司、水利投資公司、交通投資公司、商貿(mào)投資公司等等都在跑馬圈地，搶占資源，也充分參與到高度的市場化競爭中來，有一些平臺企業(yè)把文旅板塊作為主業(yè)的補充，有一些慢慢孵化文旅板塊，并寄予厚望，希望可以打造成為新的高增長經(jīng)營性板塊。而無論是純粹的文旅集團還是這些平臺類的國有企業(yè)，現(xiàn)階段都面臨結(jié)構(gòu)性調(diào)整或升級轉(zhuǎn)型的問題，這既是挑戰(zhàn)，也是機遇，關(guān)鍵看企業(yè)如何在瞬息萬變的市場競爭中，找準自己的定位，找到自己的位置，發(fā)現(xiàn)自己的團隊，達成自己的使命，實現(xiàn)自己的夢想！

第一節(jié)   如何進行集團結(jié)構(gòu)調(diào)整和板塊優(yōu)化

現(xiàn)階段，省、市、縣三級的國有企業(yè)都面臨結(jié)構(gòu)調(diào)整和板塊優(yōu)化的問題，從資產(chǎn)屬性的角度來說，大致可以分為三類：公益性資產(chǎn)、經(jīng)營性資產(chǎn)、金融資產(chǎn)，建議國有企業(yè)按照自己的定位和資產(chǎn)現(xiàn)狀以及未來發(fā)展的計劃，將自己的資產(chǎn)劃歸為這三個板塊，然后根據(jù)板塊的劃分，到過來做組織架構(gòu)的調(diào)整和業(yè)務(wù)及人員的梳理。有些文旅集團，旗下有體育館、圖書館、景區(qū)、酒店、地產(chǎn)、農(nóng)業(yè)、擔(dān)保公司、基金公司等等，把像圖書館、博物館、藝術(shù)館等此類資產(chǎn)劃歸到公益性資產(chǎn)板塊去，因為這些資產(chǎn)以公益性公共服務(wù)功能為主，把地產(chǎn)、酒店、景區(qū)、農(nóng)業(yè)等劃歸到經(jīng)營性資產(chǎn)板塊中去，把擔(dān)保公司、基金公司等類資產(chǎn)劃歸到金融資產(chǎn)板塊中去。因為下面要講的一系列問題都和這個結(jié)構(gòu)調(diào)整及板塊優(yōu)化相關(guān)。這個動作一定要做，因為就像中國金融業(yè)的監(jiān)管一樣，“分類監(jiān)管”是國企的特殊性監(jiān)管所在，畢竟國企所承擔(dān)的使用既有提供公益性公共服務(wù)的屬性，又有發(fā)展經(jīng)營性業(yè)務(wù)的強勁需求和內(nèi)生動力，因此對國有企業(yè)旗下的資產(chǎn)進行“產(chǎn)業(yè)分類+板塊協(xié)同”的結(jié)構(gòu)性調(diào)整是非常必要的，這屬于頂層設(shè)計，會影響到后續(xù)最關(guān)鍵的三個方面的工作，即：產(chǎn)業(yè)布局、組織架構(gòu)、資金安排。

第二節(jié)   如何進行混合所有制改革

混改目前是從中央到地方各級政府都在大力推動的一件利國利民的好事情，一方面可以讓國企解放思想、在變革中做強做大，另外一方面可以讓社會資本參與國企的改制工作，形成市場化配置資源的高效原動力，讓社會各界共享改革開放所帶來的紅利，但并不是所有的混改都可以成功，成功的混改需要時間和市場的檢驗，需要國企與參與改革的社會資本共同努力，克服各種磨合中的困難，最終達到相融共生。關(guān)于混改國內(nèi)很多專家都有論述，筆者只是從一些實操的角度談一些基礎(chǔ)的思路。

首先，對于國企進行混改來說，要選對板塊，也就是說在那個層面，哪個板塊優(yōu)先開始混改。一般來說省級文旅集團公司，大多數(shù)都是省屬國有大型文旅投融資平臺公司（非進入目錄管理的融資平臺公司），旗下的板塊也基本上涵蓋如上所述的三大資產(chǎn)板塊，如果直接在省級集團公司層面進行混改，則面臨阻力很大、周期很長，問題很多、權(quán)屬復(fù)雜，還面臨國有資產(chǎn)流失的各種可能性，所以一般比較少在省級層面混改，但也有例外，那就是看國企和誰一起在混改。

其次，一般這些平臺公司或國有文旅集團都會有幾個重要的下屬板塊公司，有一些做的非常不錯，也很有市場競爭力，而這些板塊往往就是進行混改比較好的領(lǐng)域，畢竟社會資本能看懂也能看到二級子公司的核心優(yōu)勢，資產(chǎn)規(guī)模始終，所涉及的其他問題也會稍微少一些，因此，國有企業(yè)在資產(chǎn)進行分類管理后，在二級子公司的層面，可以挑選優(yōu)質(zhì)的子公司，進行集團內(nèi)的資產(chǎn)重組，然后面向市場選擇合適的戰(zhàn)略合作伙伴，一起做強做大，社會資本方可以通過增資擴股或者其他行為投資到國有企業(yè)二級子公司，如果可以把二級子公司做成細分行業(yè)的龍頭或者區(qū)域性龍頭企業(yè)，甚至打造成上市公司，則可以實現(xiàn)“母以子貴”的戰(zhàn)略。通過強大的子公司倒過來孵化其他板塊，甚至滋補母公司，形成健康的母子協(xié)同和產(chǎn)業(yè)協(xié)同。

最后，混改是一件需要花費大量時間和精力的工作，國有企業(yè)一定要經(jīng)常性與政府主要領(lǐng)導(dǎo)溝通，希望在政府的層面也能力挺混改的推進，尤其當(dāng)混改碰到階段性困難和阻力的時候，溝通就顯得格外重要和必要。

第三節(jié)   如何迅速塑造品牌和打造樣板項目

上面講了，選擇在那個板塊進行混改，這里是進一步講述在混改的項目公司，到底如何迅速找好定位，集中優(yōu)勢兵力，打造樣板項目，并而塑造自己的行業(yè)品牌影響力和IP產(chǎn)品。這里沒有標準的答案或者萬能良策，因為每一家公司的資源稟賦和行業(yè)地位，以及當(dāng)?shù)卣闹С至Χ仁峭耆灰粯拥摹＿@里有一點很重要，就是要極致聚焦，就是一定要聚焦公司的資金、人才、政策到最有可能一炮打響的項目上去，所有的公司都會面臨資金問題和人才問題，所以必須在最有優(yōu)勢的突破口上一舉成名，這里的成名不是要變成名人，這里的成名是指當(dāng)項目建成推向市場的時候可以迅速而持續(xù)吸引消費者來體驗！第一個樣板項目決定了政府未來的支持力度，決定雙方深化合作的信心，決定了是否可以實現(xiàn)混改的終極夢想，所以永遠在第一個項目用盡全力，當(dāng)然，有時候也會碰到第一個項目不溫不火，甚至是一年內(nèi)面就成了啞炮，這種情況也會有，畢竟市場是熟悉萬變，一切皆有可能。有些混改的公司，往往會通過國企和政府的背書，到處圈資源，跑馬圈地占山頭，這樣做有利有弊，最大的利在于迅速切割到最大的蛋糕，規(guī)模大也是一種競爭優(yōu)勢，并且往往是很難被超越的競爭優(yōu)勢，弊就在于，快速發(fā)展和壯大，往往需要更多的資金和人才，但資金和人才跟不上的時候，往往容易陷入困境，而這種困境會導(dǎo)致一連串的事件發(fā)生。國內(nèi)很多的國有企業(yè)通過各種合規(guī)或者是不合規(guī)手段融資來實現(xiàn)快速搶項目，但經(jīng)濟形勢發(fā)生變化、金融監(jiān)管更加嚴格的時候，只能等著紓困或者處置資產(chǎn)，到頭來又回到了原點。

第四節(jié)   如何實現(xiàn)IPO或股權(quán)并購

實現(xiàn)IPO，主要有三種途徑，一種是自己IPO，一種是混改后的公司IPO，另外一種是直接收購一家上市公司。不管采用哪種方式實現(xiàn)IPO, 都不能把IPO當(dāng)作主要目的，IPO只是一種手段，不是終極目標，歸根到底，還是要做好公司的內(nèi)部經(jīng)營管理，讓公司有錢賺，這才是王道。而經(jīng)營管理要做好業(yè)務(wù)管理、人力管理、財務(wù)管理等諸多方面的工作，企業(yè)還是要腳踏實地把這些日常的工作做到極致的好，極致的高效，要真金白銀有產(chǎn)出、有利潤，并且利潤是持續(xù)和穩(wěn)健增長的，只有在這種情況下，IPO才是有意義的，才是健康的，才是政府、企業(yè)、社會和消費者、投資者多方多贏的。以前筆者參與國企的混改和IPO的時候，每個人都像打了雞血，每天都在經(jīng)營上討論業(yè)務(wù)的增長、利潤的提升和經(jīng)營戰(zhàn)略的布局，但真正要實現(xiàn)IPO，只有干過的人才知道是多么的不易，并且IPO成功的永遠是少數(shù)。回過頭來，把IPO作為一種吸引人才、激勵團隊、提高營收、擴大影響的手段，也不乏是一種好策略，畢竟到最后，無論有沒有上市成功，企業(yè)本身經(jīng)營狀況很好，這才是對所有人最負責(zé)的做法。

而對于股權(quán)并購，一般都是帶有戰(zhàn)略目的的，很少是因為別人的企業(yè)很賺錢就收并購這樣一家企業(yè)，國有企業(yè)的并購主要以戰(zhàn)略投資和產(chǎn)業(yè)協(xié)同為主要目的。間接服務(wù)于當(dāng)?shù)卣漠a(chǎn)業(yè)發(fā)展定位。類如文旅集團的公司未來5年的如果有大量的項目投資，那建筑施工類、園林景觀類的公司有可能就是很好的并購標的，因為這個錢都要花掉，還不如把要花的錢變成投資，投資變成了股份和資產(chǎn)，最近一年很多國企收購或控制類似上市公司的案例非常多，上市公司也得到了資金的同時，獲得了持續(xù)的業(yè)務(wù)，對國企、上市公司、股民是多贏。還有一些文旅集團并購一些OTA公司或者數(shù)字營銷策劃公司，景區(qū)運營管理公司，這些公司都是文旅產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中會不斷合作和發(fā)生化學(xué)反應(yīng)的公司，所以類似的并購也會越來越多。總之，無論是哪一種并購，都服務(wù)于企業(yè)的定位和產(chǎn)業(yè)協(xié)同的需求，不是要多并購，而是要巧布局，以小博大，形成產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，互相賦能、共同成長。

 *本文作者：師武超，亞繁集團高級副總裁兼金融投資事業(yè)部總裁，執(zhí)惠專家作者。

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