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隨著美團和大眾點評成為中國互聯網又一起并購案的成親雙方，任何評論都顯得似曾相識和了無新意，那些觀點很容易在過往的內容——優酷和土豆、趕集和58、滴滴和快的——里找到重復性過高的回聲，這種殊途同歸的商業句點無疑會讓媒體產生審美疲勞，而握手言和成為競爭的頂級形態，也讓本應變數無窮的市場全無懸念可言。

其中，騰訊和阿里的身影幾乎貫穿所有耳熟能詳的事件，阿里在優酷土豆上豪擲12億美元，騰訊也向58趕集輸送了逾8億美元，滴滴和快的則屬于里程碑式的兩大巨頭和平聯姻，到了美團和大眾點評這里，同樣難逃相似背景。

就連“巨頭（騰訊）抄你怎么辦”也逐漸退出了“VC必問語錄”，因為抄襲仍有失敗風險，但是能夠用錢解決的問題都不是問題。移動互聯網的繁榮似乎確實造成了洗牌效應，只是資本依舊可以通過換牌交易獲取新的利好牌局，舊時王朝堂前燕不過被新養入籠的金絲雀取代，那些機遇在短短數年以內轉瞬即逝，便被招安和收編悄然取代。

美團和大眾點評的消息從緋聞到辟謠再到證實，最主要的口徑變化就是從“合并”和“合作”，以及雙方都不太愿意多談“誰大誰小”的話題。換而言之，如果沒有規劃平等條款——比如5：5的換股比例、北京和上海的雙總部設計等——這樁案子也簽不下來。

牽手之前，大眾點評勢頭正足，“閃惠”產品的發展已經涉及金融業務——商戶能夠存入網絡訂單產生的非流動資金獲得理財收益——而美團處于融資拉鋸階段，明槍暗箭接難幸免，這種處境的區別造成二者存在不同的主動性，一個圖謀錦上添花，一個急求雪中送炭。

這也是雙方體量不等卻能平等換股的基礎背景，而大眾點評的戰略力加上美團的執行力，才是最好的組合。這么判斷的依據，基于三個推論：

其一，話語權的分治，讓大眾點評的“閃惠”布局可以彌補團購業務的短板，這是侵掠如火的美團恰好缺乏的，而張濤其人一向以遠見著稱，視線遼遠；

其二，美團的多線作戰雖然導致自己腹背受敵，但終究沒有輸過一招半式，這種對于上層目標的強悍貫徹能力，又是潤物無聲的大眾點評所少有的；

最后，單一團購業務的傭金模型有著嚴重的健康問題，商戶原本需在二者之間用腳投票，合并的好處就在于可以讓大眾點評和美團的基因相互混合，用戰略縱深來環節執行階段的負面效應——比如商家對于團購“吸血”狀況的抗議——這才是新的組合的生存關鍵。

王興與張濤都是主見極強的長跑型選手，創業年限均在十年之上，能夠走到一起并不意外——畢竟，連姚勁波和楊浩涌這樣的死敵都可以一笑泯恩仇，商人逐利的天性始終高于情感——問題在于，以后的日子該怎么過？

商學院的教科書通常都將多頭管理視為大忌，在世界500強的名單上，近25年只有22家企業采取過聯席CEO的架構，稱得上是成功的案例也并不多見。好在美團和大眾點評的聯席CEO制度象征意義居多，根據內部消息透露，至少在一年之內，兩家子公司獨立運營的格局不會改變，核心團隊亦會保持穩定。

而微信與QQ的競合關系，亦是雙方同時認可的未來。這意味著某種理想狀態，即美團和大眾點評既可共享資源、避免互有損傷的斗爭，又能擁有繼續擴張的動力與決心。更具體的來說，美團為了應對大眾點評的“閃惠”產品，在團購之外做了“優惠買單”予以強行跟進，而大眾點評則一邊發力團購一邊設法顛覆團購，張濤亦是多次公開唱衰團購模式，這種迫于競爭而跳入對手擅長區域的無奈行為，在未來恐怕不會重演。

更加重要的是，財務合并之后，必要的燒錢和不必要的燒錢將被顯著區分開來。那些為了獲取獨家商戶一而再再而三的降低費率的事情一定不復存在，簡單粗暴的燒錢競爭亦可停止，轉而對商戶提供更多的專業性服務，打通產業鏈上下游，真正把O2O做深做透。

尤其對于大眾點評而言，它在餐飲這項支柱業務上的外部壓力將得到相當程度的緩解，這也意味著”用高頻帶低頻“的策略能夠更為從容的持續下去——這與美團的境況還不大一樣，后者的多線作戰版圖里，少掉一個大眾點評，剩下的敵人仍然為數眾多——張濤堅信大眾點評的基因是場景與服務的融合，其產品用了多年時光完成了占據用戶事前決策這條線，未來將把會員、積分等服務體系落實到位，占據用戶事后交易（及多次消費）的第二條線，兩條線扣在一起，就能瓜分萬億級的數個垂直行業產值。

此役過后，O2O到店的多個高頻垂直品類不會產生太大的變化，新的公司足以消化龍頭份額，商戶也不必再為究竟和大眾點評還是美團簽獨家而感到苦惱，長足而言，大眾點評想要通過ERP系統接管商戶的收銀臺，而美團則有意打入商品的供應鏈環節強化角色，一前一后，都是對競爭對手刀刀致命的殺招。

只是，理想的豐滿往往敵不過現實的骨感，無論是美團還是大眾點評，都未過多流露本輪合作當中“你情我愿”的成分，維系最高利益的杠桿，只能是新公司的融資。這個背景，建立于兩邊的融資空間都十分有限的情況下，除非接受流血上市的安排，否則還是需要一到兩輪的資本注入用以夯實市場份額，逐漸的將O2O這個流量生意變成用戶生意。

至于新一輪融資的額度，據一名匿名VC透露的是30億美元……

這是足以載入中國O2O史冊的一張照片，注意最左邊的男人，華興資本創始人包凡，華興資本是本輪交易的財務顧問。包凡參與了近年以來近乎所有中國互聯網的重大合并事件，滴滴+快的、優酷+土豆、58+趕集，都有他的介入。

最后，想多談談王興和張濤。

王興將創業稱為自己的“生活狀態”，在其傳記作品《九敗一勝》里，他說CEO沒法讓別人代勞的職責之一就是“確保公司始終要有足夠的資金，這和空氣一樣”。這句話背后的隱約辛酸，與他在九年前因為融不到錢而將校內網以區區200萬美元賣給陳一舟的歷史不無關系。

這也是美團這次愿意接受5：5的換股條款——其估值其實高于大眾點評半個身位——的重要原因，這些年來，王興熬過了團購模式的市場自證，熬過了千團大戰的最后勝出，熬過了從單一業務到O2O的整合過渡，熬過了從創業者到企業家的身份蛻變，卻在至關緊要的融資階段遭到狙擊，在這種壓力之下愿意犧牲個人利益去成全事業之成，的確非常人所能及。

所謂九敗一勝，這一次，至少也熬過了融資困境。

而張濤則有著典型的上海色彩，認真、務實、重視生活，但是偏偏也是他創建的大眾點評，以上海為起點，把大多數互聯網公司都有意繞過的臟活累活都給做了，掃街并不難，但是一掃就是十年，這種遠見和耐力，實屬大眾點評厚積薄發的根基。

外界看來，張濤的個人色彩相較王興來說，并不怎么突出，但據大眾點評內部高管訴說，他實際上也是個非常強勢的人，而且對商業模式的研究非常透徹。“內部開會經常是壓倒性的一言堂，員工經常被說的無言以對。”這兩年的高管大換血，或許可以說明一點。

張濤也曾談過創始人對于企業而言的最大責任，也就是“做自己擅長做的事情”，他甚至極為認真的回答過關于是否會把公司賣掉的問題——“賣公司這件事情跟賺錢一樣，沒什么對錯，該賣的時候就是要賣，但更多要取決于公司本身該不該賣……賣與不賣不應該是一個感情問題，而是一個理性思考：企業的行業發展趨勢在哪里。”

與勁敵美團的聯合，或許也是基于這番理性思考，即選項是否符合公司的長遠利益。

最后，當王興與張濤的想法和結論最終重疊，才有了長假過后的這場意料之外、情理之中的資本變局。

• 有趣的是，這兩個人行事作風差異極大，但在閱讀審美上卻有著驚人的共性，王興推薦的書目有《從0到1》、《大國興衰史》和《1491：前哥倫布時代美洲啟示錄》，張濤推崇的則是《精益創業》、《冰與火之歌》、《反思肯尼迪王朝：肯尼迪、越南戰爭和美國的政治文化》，仔細想想，真是無巧不成書。