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Uber 如今開始逐漸成為我們生活中必不可少的工具。不知不覺中，我們在出門的時候都會習慣性的掏出手機，在屏幕上點上幾下，安心等待電話的到來。充滿激烈競爭的叫車市場上，Uber 是怎么做到一枝獨秀，快速將業務鋪展到全世界各個國家的呢？這跟它的增長團隊分不開關系。本文就通過 Uber 內部人士的介紹一，還原這個團隊的本來面貌。

在我加入 Uber 的時候，我還沒有聽說過「增長團隊」。后來公司搞了這樣一個團隊出來，在團隊啟動的當天，我們的 CEO 著重強調了這個團隊的重要性，他告訴我們，這個團隊的目的就是要拉升公司業務的發展。

出于好奇，我自發地報名參與到這個團隊當中，成為了設計上的負責人。我們一開始的團隊人數很少，只有兩個設計師，還有幾個工程師、產品經理和分析師，兩年過去了，我們已經成長成為了一支 300 人的大部門，光是設計團隊就有 30 人。

設計在增長團隊完成使命的過程中扮演著非常重要的作用，設計師應該融入到「以指標數據作為導向」的文化中。從那個時候開始，我和我的團隊成員開發出來了一套方法，它既能帶來商業發展所需要的高速增長，而且團隊行動速度很快，工作質量很高。接下來我就將介紹這套方法，希望大家都能受益。

我們將「科學」和「藝術」相結合

增長團隊的設計師對于每一個項目都采取的是一種「實驗方法」。我們一開始，首先要確認某個標準，這個標準將用來判定我們這次設計是否成功，標準本身可以是量化的（比如有多少司機注冊，有多少乘客叫車），也可以是定性的，（比如易用性），又或者是兩者兼有。一旦我們確認了什么是成功，然后我們開始不斷嘗試著方法，提出不同的假設，圍繞著假設去做實驗。當設計完成后，我們展開測試，

通過我們的調研團隊，展開一次用戶方面的測試，要么將某些設計應用到某一小撮的用戶群那里，要么是就是把設計推廣覆蓋到全用戶，然后緊密地觀測各項數據的變化情況。如果我們達到了理想的目標，我們將確認之前的假設成立，全面地使用這項設計，然后馬不停蹄地繼續下一個項目；如果我們沒有達到理想狀態，我們將從站不住腳的假設上吸取經驗，反思總結，然后在解決方案上進行迭代更新。

上面的這個操作流程讓人很容易聯想到一名化學家躲在實驗室，頭上帶著護目鏡，兩只手各拿著一個裝著不明液體的試管，同時向某個容器里倒入，所謂設計，并不是人們想的那樣，一名畫家在畫布上盡情地潑墨繪畫。我們不是碰運氣，又或者是訴諸于某種迷之靈感，我們是要將自己的設計決策，建立在被證實的一個個事實基礎上，并從錯誤嘗試中不斷汲取經驗教訓。這種方法能夠讓我們在可控，且可理解的方式下，給公司不斷提供增長的動力。

我們一頭扎進數據的海洋

增長團隊的設計師熱愛數據，我們緊密地跟數據分析師、產品經理進行合作，不斷地發掘與項目有關的各項關鍵指標，雖然我們設計師不做實際的分析，但是我們是必須圍繞一些關鍵概念來開展工作的，這些關鍵概念包括了「點擊率」、「用戶獲取成本」、「某項數據的權重」等等。我們持續的跟蹤數字的變化，利用分析報告中所得出結論來完善后續的設計。

當項目開始的時候，我們從數據中尋找某種能夠作證一些假設的趨勢，以及我們從用戶調研中能夠了解到什么。如果我們想要說服團隊將項目放到產品路線圖上，那么我們肯定是用數據來做支撐。這樣做使得我們永遠把精力放在正確的問題上，而不是「猜」下面該做什么。

當設計項目完工，數據會來驗證我們的設計產生了多大的效果。我們通過追蹤、評估某些關鍵指標，來確保我們的設計結果符合之前的預期。就比如說，如果我們現在正在設計一個全新的注冊功能，我們將關注下面的這些指標：「按鈕點擊率」、「轉化率」、以及「賬戶新增數量」等等。如果我們在這些指標上沒有看到相應的改善，我們就會不斷地去迭代更新設計，直到有一天，各項指標都達到了預定的標準，這項功能才會全面地推向全體客戶。這保證了我們工作的有效性，步步穩贏，穩扎穩打，一個項目做好了之后才會進入到下一個項目當中。

我們做的更多

我們的方法非常依賴于「AB 測試」，所以你可以想象得到，我們對于每一個需要解決的問題，設計出來肯定不只一套解決方案。但是，盡管要設計出好幾套方案，我們也不是沒有目的的。西方有句諺語是：把所有的面條扔到墻上，看哪個能夠掛住。我們并不會以這樣的方式，讓運氣來決定項目的成敗。我們要仔細的甄選每一套解決方案中的變量都是哪些，每一套解決方案的背后都有一個非常清楚的「假說」。我們確保每一套解決方案都是有著自己清楚的邏輯路徑，完成質量都很高。我們將不同的解決方案放到一小撮客戶那里進行試驗，直到最后，我們進行最后的評估，最終有一個解決方案能夠勝出。

就比如說，當我們在設計準備投放到 Facebook 上的廣告，以爭取到更多的司機前來合作的時候，我們不斷地去測試各種標題方案，不同樣式的標題帶來不同的視覺效果，我們要從中找出哪個方案最能夠捕捉到用戶的注意力。每一個方案其實都很好地表達了 Uber 的理念，但都是從某一個角度切入，強調了品牌和服務的某一面……

這樣的測試會起到兩個作用。首先，它將我們的設計效果最大化。如果我們僅僅是把我們想當然覺得最好的解決方案推出來，我們很有可能錯過那個最貼合市場心理需求的方案；如果我們拿出來好幾個，我們就有更大的可能性來取悅客戶；其次，它能幫助我們成長。在不同的媒介，面向不同的客戶，哪些方案起作用，哪些沒有，這些都會一點一滴地匯聚起來，成為非常寶貴的知識庫。我們將這些學習到的東西帶到了未來更多的項目中，并且在下一次能夠帶來更加多元化，更加富有想法的「候選方案」。

我們做的更少

我們的設計要遵循「事半功倍」的原則。我們爭取一個小小的改動能夠帶來特別大的影響，盡可能不會徹底地將一個產品或者功能推倒重來，我們永遠在尋找著最簡單，最易執行，最輕量級的解決方案。

舉個例子，我們在乘客的 Uber App 里考慮如何在「給予（獲得）一次乘車機會」功能上做文章，我們一開始只是簡單地將菜單鏈接從「分享」改成了「免費乘車」。這種文字描述上的改動，能夠將這個功能的全部價值給體現出來，也就極大地鼓勵了更多的用戶邀請他們的朋友來體驗。這樣的改動從設計上完全不需要花費幾個小時，設計師可以把省出來的時間用在打造，測試另外全新的功能上面。

這種追求「做的更少」的思路，其實能讓我們做的更多。我們在每個項目上面做更多的迭代，在 A/B 測試中引入更多的變量，而且在一定的時間內開發更多的項目。「做得更少」并不意味著我們不去做某些大型的設計項目，它的意思永遠都是優先考慮最簡單易行的解決方案，不浪費任何時間。

我們行動迅速

行動迅速能夠最大化我們的影響力，我們越快地拿出設計作品，我們越快能從調研和 A/B 測試中得到真知灼見。這些學習成果會有效定改善下一次迭代，幫助我們的項目加速駛向成功。我們在每一個項目上越快得到滿意的結果，我們整個部門所具有的價值也就越大。

事實上，速度是 Uber 能夠成功的關鍵，也是它的核心戰略要求。當越來越多的人進入到這個平臺中，Uber 對于整個世界的影響力也就越大。路上跑著越多的 Uber 司機，乘客等待車的時間也就越短；越多人在平臺上叫車，司機也就不用輾轉好幾個地方來接送乘客，他每完成一單緊接著就進入到下一單的工作當中。事實上，叫車軟件的競爭就是速度上的競爭，誰能在最短的時間內爭取到最多的乘客和司機，誰就是這個領域的主宰者。

但在「速度先行」的同時，擺在我們面前的挑戰是我們仍然需要深度地思考一些問題，需要不斷地完成自己的設計，我們開設了好幾個項目，這些項目有一些功能是共通的，我們會召開跨各個部門的頭腦風暴會議，讓團隊里的每個人都能參與到討論當中，大家各抒己見，力求在會上能夠得出最棒的想法。我們聚在一起不斷地畫草圖，簡單地勾勒出某一種設計方案，然后在經過篩選和打磨之后，再在某些方案上投入更多的時間。我們會不斷地審視自己的工作，確保不會陷入歧途，浪費時間。

我們沒有忘記這世界上還存在著「魔法」

盡管我們的關注點一直放在「數據」和「指標」上，但我們仍然不會忽視設計工作在情感層面給人帶來的影響。Uber 的公司文化中有一條就是：「去創造魔法」。一個設計作品如果在我們的眼中達到了成功的標準，那么它不僅僅是完成了我們既定的增長目標，而且會讓人覺得這個設計上有著「魔法」一般的魅力。它有可能是令人愉悅的互動，動畫，又或者是精美的圖片，亦或是打動人心的文字。

魔法是無法用簡單的指標進行衡量的，但是我們仍然看重它。我們時鐘強調在自己的工作當中要存在一些能夠打動人心的東西，這是我們團隊最引以為傲的地方。

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